New Product Development und Agile

Stetige Innovationen und herausragende Technologien bilden für viele Unternehmen die Erfolgsgrundlage.

Obwohl die meisten Unternehmen bereits wissen, dass das Arbeiten mit einfachen Tools wie beispielsweise Excel-Aufgabenlisten oder E-Mail-Verkehr die Effizienz und Markteinführung erheblich verlangsamen, sind die meisten jedoch noch unsicher was bei New Product Development wirklich wichtig ist.

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Um unserem kürzlich abgehaltenen Webinar auch eine schriftliche Form zu geben, haben wir hierzu einen Blockartikel verfasst, sodass alle Verhinderten auch die Möglichkeit haben sich einen Einblick in die Materie zu verschaffen.

Obwohl Produktinnovationen so wichtig sind, scheitern enorm viele nach Eintritt in den Markt. Laut einer Studie, publiziert im Journal of Product Innovation & Management sind dies um die 40-50%. Diese müssen meist vom Markt genommen werden, bevor sie überhaupt eine nennenswerte finanzielle Rendite liefern. Hinzu kommt außerdem, dass neue Produktlaunches im Durchschnitt sechs Mal teurer sind als einfache Produktlinienerweiterungen.
Trotzdem haben Unternehmen einen gewissen Druck immer wieder neue Produkte auf den Markt zu bringen. Einerseits Druck gegenüber den Konsumentinnen und Konsumenten und andererseits gegenüber der Konkurrenz.
Eine Studie aus 2015 zeigt, dass 63% der Konsumentinnen und Konsumenten, welche an der Studie teilnahmen, Innovation schätzen. Customerthink zeigt dass es für 43% der befragten besonderst wichtig ist, dass sie stets von innovativen Unternehmen kaufen.

Des Weiteren sind Produktinnovationen der treibende Faktor für Unternehmen, welche Wachstum anstreben. Ein Bericht von McKinsey zeigte, dass die Hälfte der Teilnehmer einer Umfrage angab, dass die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle ein Schlüssel für organisches Wachstum binnen der nächsten drei Jahre ist. Die Studie zeigt, dass Unternehmen vermehrt in die Schaffung neuer Produkte setzen. Sie investieren in bestehende als auch neue Märkte, um organisches Unternehmenswachstum zu erzielen.
Angesichts der Bedeutung, der Kosten für die Erstellung und Einführung neuer Produkte in Verbindung mit der Ausfallrate ist es besonders wichtig, Produktinnovationen von Anfang an erfolgreich zu planen, zu entwickeln und rechtzeitig auf den Markt zu bringen.

Der Innovationsprozess von Produkten ist ein komplexes Konstrukt. Es beginnt bereits ab den ersten Ideen oder Gedanken und reicht bis zu der Einführung in den Markt. Alle Prozesse die hier eingeschlossen werden müssen reibungslos und optimal funktionieren, um keine Zeit, Kosten und Chancen zu verlieren.

Welche Hindernisse stehen am häufigsten im Weg und wie kann man das verhindern?

Wie bereits erwähnt beginnt die Entwicklung eines erfolgreichen Produktes bei den ersten Gedanken oder Ideen, die richtig behandelt werden müssen.
Dies stellt auch schon ein großes Problem dar, welches viele Unternehmen haben.

Das Fehlen einer starken Ideenpipeline

Viele Unternehmen rechnen gar nicht mit der Gewichtung dieses Punktes, denn hier beginnt der gesamte Prozess. Es stellt quasi das gesamte Fundament des Produktlaunches dar. Wenn Ideen generiert und erfasst werden, können Produkt- und Portfoliomanager diese auf der Grundlage der strategischen Ausrichtung, des potenziellen Werts, des Risikos und der Ressourcenverfügbarkeit prüfen, bevor sie weiter aufgenommen werden. Dies stellt sicher, dass Ressourcen nicht für Ideen verschwendet werden, die auf einer Seite gut klingen, aber auf der anderen nicht wertvoll genug oder zu aufwendig für das Unternehmen sind.

Im Optimalfall sollte eine Unternehmensplattform geschaffen werden, sodass diese neuen Produktideen erfasst werden, um die Ideenpipeline besser überprüfen und priorisieren zu können. Ziel ist es zu erkennen ob individuelle Ideen gut sind, die Chancen in der Pipeline miteinander zu vergleichen und schließlich die besten Initiativen zu identifizieren.
Um diese Ziele mit einem Tool zu erreichen, sollte dieses einen Portfolio-Management-Ansatz für das Ideenscreening bieten.

Erst wenn eine Datenbank geschaffen wurde, wo Ideen geprüft, analysiert und priorisiert werden, können Unternehmen fundierte Entscheidungen und Aussagen über potentielle Werte, Risiken, Ressourcenverfügbarkeiten treffen bevor an den Ideen weitergearbeitet wird. Dieser Schritt ist insbesondere wichtig, da sonst keine richtigen Investitionsentscheidungen getroffen werden können.

Im besten Fall sollten die Kunden oder Partner in den Ideenfindungsprozess miteinbezogen werden. Schließlich werden Produkte im Sinne der Konsumentinnen und Konsumenten entwickelt, um deren Bedürfnisse und Anforderungen zu stillen.

Dies führt schon zu einem weiteren Punkt, der im Weg stehen kann:

Die Bedürfnisse oder Anforderungen der Kundeninnen und Kunden werden nicht erfüllt

Eine der größten Misserfolge, die Unternehmen bei Produktinnovation erleben entstehen durch schlecht definierte Requirements der Kundinnen und Kunden.

1970 hat AT&T, ein nordamerikanischer Telekommunikationskonzern, nach jahrelanger Forschung und Produktentwicklung das „Picturephone“ an den Markt gebracht.
Die Führungskräfte des Unternehmens glaubten, dass eine Million Einheiten innerhalb von 10 Jahren nach der Einführung verkauft werden würden.
3 Jahre nach der Veröffentlichung wurde das Produkt, aufgrund mangelnden Interesses der Kundschaft wieder vom Markt genommen.

Warum ist das Picturephone ausgefallen?

Wie sich herausstellte, fanden die Benutzer das Gerät zu sperrig, die Bedienelemente unfreundlich und das Bild zu klein, um es wirklich genießen zu können.
Von ihrer eigenen Vision geblendet, ignorierte das Unternehmen negatives Benutzerfeedback aus Befragungen und entwickelte ein Produkt, das die tatsächlichen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden im Endeffekt nicht erfüllte.

Ein großer Punkt, welcher viele Probleme mit sich bringen kann, ist die fehlende Einsicht und Übersicht von Unternehmenswerten und die damit einhergehende Schwierigkeit bei der Messung von Innovationsperformance.

Einsicht und Messung von Innovationsperformance

Ein Problem mit dem viele Unternehmen, nicht nur im New Product Development-Prozess, kämpfen ist die fehlende Einsicht in die Bereiche der Organisation. Dies klingt zwar nach einem ganz offensichtlichen Problem, trotzdem wird es oft unterschätzt.
Meist liegt die Ursache bei der eingesetzten Technologie. Einfache Desktop-Tools wurden nicht entwickelt, um unternehmensweite und / oder Multi-Produkt-Starts zu unterstützen. Daher erfolgt die Kommunikation häufig verbal, durch Post-it-Notizen oder über Flur-lange Ausdrucke von Gantt-Diagrammen, die manuell aktualisiert werden müssen. Wichtige Stakeholder sind sich oft der kritischen Veränderungen nicht bewusst, und das Chaos des anstehenden Aufholprozesses ist nie ein schönes Bild.

Eine Echtzeit-Einsicht in Unternehmenswerte sind für Produktionsunternehmen eine Voraussetzung. Es muss die Möglichkeit bestehen zu jeder Zeit alle Informationen des Unternehmens abrufen zu können. Ohne Echtzeit-Einsicht in beispielsweise Vermögenswerte oder Projektmeilensteine wird es umso schwieriger und nimmt umso mehr kostbare Arbeitszeit in Anspruch, um die Innovationsperformance messbar zu machen. Dementsprechend steigt das Risiko, dass nicht erkannt wird wie die Projekte performen, ob sie sich noch im Budget, Zeitplan bewegen und ob sie überhaupt noch rentabel fürs Unternehmen sind.

Messung von Risiken und Unsicherheiten

Das Stichwort Risiko bildet auch einen großen Problemkessel für einige Unternehmen. Jedoch nicht, weil das Risiko so negative Auswirkungen hat, sondern weil die Risiken und Unsicherheiten unklar gemessen werden.
Risiko ist ein fester Bestandteil jeder Produktinitiative. Je innovativer, desto riskanter ist sie. Wenn der Plan gut festgelegt ist, können Risiken und Probleme früher erkannt und somit leichter gemildert werden. Wenn ein unüberwindliches Risiko frühzeitig erkannt wird, kann darüber hinaus die Entscheidung getroffen werden, ein Projekt zu beenden, bevor zu viel investiert wird; Die einzige Einschränkung ist, dass das Management mit der Projektbeendung an Bord sein muss. Oft werden laufende Entwicklungsprojekte nicht beendet, wenn sie bereits laufen, was sich im Endeffekt meist als großen Fehler herausstellt.

Für Unternehmen kann es entscheidend sein, in Echtzeit überwachen zu können, wie das NPD-Projektportfolio ausgeführt wird.
Ein Product-Portfolio Roadmap Dashboard sollte in Echtzeit den Gesamtstatus aller Projekte im Unternehmen eindeutig identifizieren können. Wichtig ist, dass nicht nur Informationen zu den einzelnen Projekten bereitgestellt werden, sondern alle anderen ausschlaggebende Infos wie beispielsweise Auslastung der Ressourcen die am Projekt arbeiten, Budget, Zeitpläne, etc. und gleichzeitig eine Auflistung wo potentielle Gefahren oder Probleme auftreten können.

Ein weiterer Problempunkt sind komplexe Ausführungsprozesse, uneinheitliche Arbeitsergebnisse und Metriken.

Wie heißt es so schön: “Man kann nicht managen, was man nicht messen kann.” Es ist erstaunlich, dass unzählige Unternehmen in unserer Wirtschaft keine konsistente und transparente Methode haben, den Wert von Projekten zu messen. Portfolio Management-Prozesse sind eine bewährte Methode für Entwicklungsteams, um ihre Arbeit zu standardisieren und dadurch Zeit und Aufwand durch Beseitigung von Nacharbeit und Doppelarbeit zu eliminieren. Besonders wichtig bei PPM-Lösungen ist, dass sie über vorgefertigte Metriken in Form von Berichten und Analysen, die Einblicke in verschiedene Granularitätsebenen von der Zeiterfassung bis zum Endergebnis verfügen. Die heutigen Produktorganisationen müssen einfach einen Weg haben, den Wert ihrer Produktion zu bemessen.

Damit einher gehen auch fragmentierte Prozesse und Datenspeicher. Durch lückenhafte Prozesse oder unvollständige Datenspeicher entsteht ein gewaltiger Verwaltungsaufwand um Kosten, Status und Arbeitsprozesse von Personen zu verfolgen.

Weiters kennen es doch so viele: Die Balance zwischen Ressourcen und Nachfrage. Diejenigen, die keinen Überblick über die Ressourcenauslastung haben, tappen im Wesentlichen im Dunkeln. Die richtige Lösung und die richtigen Prozesse helfen Produktmanagern zu erkennen, wer wann was machen kann und was ihnen bevorsteht. Dies hilft ihnen, ein Portfolio zu erstellen, dass das Gleichgewicht für Innovation und andere Projekte im Stand hält.
Durch zu viele Projekte im Unternehmen und zu wenige verfügbare Ressourcen, entstehen meist zu späte Markteintritte oder die Startfenster werden verpasst. Hier fallen als Konsequenz wieder Zeitverlust und weitere Kosten an.
Die Bewertung der Pipeline in Bezug auf den Wert ist nur ein Teil der Geschichte. Ressourcen werden immer ein Problem sein. Kein Unternehmen wird jemals genug Ressourcen zur Verfügung haben, um alles zu tun, was sie tun wollen.
Hierbei ist wichtig, dass ein Kapazitätenplaner, also eine Möglichkeit zur Ressourcenverwaltung eine 100%ige Sichtbarkeit der Ressourcennutzung im Unternehmen bietet. Optimal wäre es für Unternehmen, wenn man weiß welcher Mitarbeiter, wann wie stark ausgelastet ist, wie viele Stunden diesem noch zur Verfügung stehen und wie aus den Verfügbaren Ressourcen der größtmögliche Nutzen für das Unternehmen erzielt werden kann.

Der New Product Development Lifecycle

Wo auch immer Sie in einer Organisation sitzen, müssen Entscheidungen getroffen werden, um den Unternehmenswert und den Return on Investment (ROI) zu maximieren.
Es gibt drei wichtige Aspekte bei Unternehmen, die ohne Probleme funktionieren müssen, um eine effektive und effiziente Arbeit zu vollbringen.

New Product Development Lifecycle visualised
  • Der erste Punkt ist richtige Investitionsentscheidungen zu treffen.
    Das Anlageportfolio repräsentiert den Plan, wie Sie Ihre Geschäftsziele erreichen wollen. Die Führungsebene sollte entscheiden, was zu tun ist und wie Sie begrenzte Ressourcen entsprechend der Strategie und den Prioritäten besser zuordnen, investieren und optimieren können. Dadurch wird sichergestellt, dass das Portfolio den richtigen Investmentmix hat.
  • Der zweite Hauptaspekt ist, dass das Unternehmen an den richtigen Initiativen, also Projekten, mit den richtigen Ressourcen arbeiten. Es ist wichtig, dass der Lieferplan / die Roadmap immer strategisch ausgerichtet ist und in den richtigen Zeitabständen in Übereinstimmung mit der Ressourcenkapazität und dem Budget bereitgestellt werden kann. Da Ressourcen, sowohl Menschen als auch Geld, immer eine Einschränkung darstellen, ist es unerlässlich, dass Organisationen ihre Ressourcennutzung und den Zugriff auf die Planungstools zu 100% sichtbar machen, damit so die richtigen Ressourcen für die höchstwertigen Initiativen priorisiert werden.
  • Drittens ist es wichtig, dass Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen, das bedeutet die Qualität der Projektdurchführung, Reduzierung von Zykluszeiten und Kosten und effektives Management von Risiken und Problemen. Best-Practice-Vorlagen stellen sicher, dass die angemessenen Governance-Ebenen verwendet werden und dass die richtigen Prozesse und Methoden eingehalten werden, um eine rechtzeitige, konsistente und vorhersehbare Bereitstellung zu gewährleisten.

Wie auf der Abbildung ersichtlich ist, stellt Agilität einen Kernpunkt des Zyklus dar.

Durch eine einfache Wasserfallmethode beispielsweise wird der Ablauf des Projektes klar definiert. Alle Strukturen sind hierarchisch geprägt und in mehrere Stufen bzw. Phasen unterteilt. Diese Phasen werden konsequent und nacheinander durchgeführt sobald man in die nächste Phase übergehen kann. Sobald eine Phase abgeschlossen ist, können diese Entscheidungen nur mehr sehr schwierig bis gar nicht mehr Rückgängig gemacht werden.
Ein Vorteil davon ist die hohe Planungssicherheit. Komplexe Prozesse können präzise geplant werden und zuverlässig durchgeführt werden.

Großes Problem bei der Wasserfallmethode ist die mangelnde Flexibilität. Wenn der geplante Ablauf strikt eingehalten wird, zeigen sich die Fehler in der Umsetzung erst gehäuft am Ende des Projektes. Diese Fehler zu korrigieren ist dementsprechend teuer und zeitaufwändig.

Hier kommt Agilität ins Spiel. Das SCRUM-Modell zeigt, dass Projekte nicht durch langfristige Pläne durchgeführt werden, sondern mit Hilfe von Sprints, also flexiblen und kurzen Bearbeitungszyklen in denen jeweils ein oder mehrere Bereiche bearbeitet, geprüft und abgeschlossen werden. Meist dauert ein Sprint zwischen einer und vier Wochen.
Diese Sprints werden solange wiederholt bis das Produkt beziehungsweise Zwischenprodukt so sein soll, wie es geplant wurde. Wie lange diese Sprints wiederholt werden, hängt davon ab, wie das Verbesserungsfeedback ausgefallen ist.

Obwohl agiles Projektmanagement bei Produktinnovationen sehr beliebt ist, kann es natürlich auch hinderliche Auswirkungen auf den Prozess haben:

  • Fehlende Gesamteinsicht der kompletten Projektstrecke
  • Erhöhter Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand
  • Zeitverluste bei zu „defensiven” Sprintplanungen
  • „Tunnelblick-Gefahr” bei extremer Fokussierung auf einzelne Tasks
  • Erschwerte Koordination der Teams

Dennoch bringt die flexible und agile Herangehensweise an Projekte, langfristig gesehen, gewaltige Vorteile:

Durch eine zeitnahe Realisation und eine kurzfristige Problem-Identifikation neuer Inkremente bzw. Produkteigenschaften wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess des Produktes geschaffen. In den einzelnen Wiederholungsphasen, also Sprints, werden Probleme oder Fehler bereits erkannt und behoben und nicht erst bemerkt, wenn das fertige Produkt auf den Markt kommt. Somit versprechen agile Methoden bessere Qualität und einen insgesamt schnelleren, effizienteren und kostengünstigeren Projektverlauf. Dementsprechend bietet agiles Projektmanagement eine hohe Flexibilität durch adaptives Planen.
Durch regelmäßige Meetings und Backlogs wird eine hohe Unternehmenstransparenz geschaffen, was dem Problem der fehlenden Unternehmenseinsicht, welches vorher bereits angesprochen wurde, entgegenwirkt.
Weiters bedeutet agiles arbeiten den Teams freies Handeln in den Entscheidungen zu lassen. Deshalb richten sich die Teams auf das festgelegte Ziel aus und arbeiten darauf hin. Probleme die währenddessen auftreten, werden meist intern geklärt. Dies fördert nicht nur den Zusammenhalt innerhalb der Teams, sondern führt auch zu direkten Erfolgserlebnissen nicht erst am Ende des gesamten Projektes, sondern bereits nach allen Entwicklungszyklen.

Letzen Endes stellt sich eine große und entscheidende Frage, die über den Projekterfolg entscheidet: “Erhalten wir Rendite – ob in Geld, Effizienz, Kundenzufriedenheit oder anderen Maßstäben – von unserer Investition?”.

By |2018-10-16T08:50:19+00:00October 12th, 2018|0 Comments

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